如何評估企業(yè)供應(yīng)鏈管理的水平?需要選擇哪些關(guān)鍵績效指標?這些指標如何能夠支撐公司在市場上的競爭?它們與公司整體戰(zhàn)略有什么關(guān)系?……這些問題常常困擾著我們的供應(yīng)鏈管理者，尤其是歲末年初之時!

　　時至今日，供應(yīng)鏈管理的重要性已經(jīng)毋庸置疑。上至總裁，下至基層管理者，對于供應(yīng)鏈作為企業(yè)的核心能力，普遍達成了共識。但是，假如我們無法講清楚供應(yīng)鏈與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，無法精確評估供應(yīng)鏈管理的好壞，那么即便供應(yīng)鏈再重要，它也如同空中樓閣，水中望月，雖然看起來很美，但卻始終夠不著!

　　本期我們就著重來談?wù)勅绾沃贫ü?yīng)鏈的績效考核指標。

　　一、供應(yīng)鏈的五大關(guān)鍵成功要素

　　供應(yīng)鏈有五大關(guān)鍵成功要素KSF(Key Success Factors)，分別對應(yīng)外部和內(nèi)部，包括：交付可靠性、響應(yīng)性、敏捷性、供應(yīng)鏈成本和有效的資產(chǎn)管理。前三者對應(yīng)外部，后兩者對應(yīng)內(nèi)部。(來源于SCOR模型)

　　每一個成功要素又可以繼續(xù)細分為更具體的指標，例如可靠性對應(yīng)的是完美訂單比率，響應(yīng)性對應(yīng)的是訂單履行周期……限于篇幅，具體指標含義這里不贅述。

　　在這里，需要注意的有兩點：

　　第一：外部指標面向的是客戶，并且是端到端的指標，需要站在客戶的角度來進行評估。就拿訂單履行周期這個指標來說，考核的是從客戶下達訂單到實際收到產(chǎn)品的全過程。但是某些企業(yè)站在自身的角度，只要將產(chǎn)品交付給了渠道商或上門取貨的第三方物流公司，就認為后面的事情就與自己關(guān)系不大了。供應(yīng)鏈是全鏈路的競爭，只考慮某一段的指標是毫無意義的。在客戶的眼里，供應(yīng)鏈的交付是個整體的體驗，就好比一個黑盒子，他們并不關(guān)心盒子里面有什么、怎么運作，只關(guān)心端到端的整體體驗!

　　第二：內(nèi)部指標針對的是供應(yīng)鏈的全過程，而不是單純的財務(wù)指標，這里面包括計劃、采購、生產(chǎn)、交付、退返的總成本和總資產(chǎn)管理效率。僅以庫存周轉(zhuǎn)率來說，有的企業(yè)只考核自身的庫存周轉(zhuǎn)率，卻沒有將供應(yīng)商的VMI庫存、渠道商的寄售庫存納入進來，單純將自身庫存周轉(zhuǎn)率做到最優(yōu)，把庫存風險盡可能地轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商或渠道商手中，供應(yīng)鏈上的總庫存周轉(zhuǎn)被弄得一塌糊涂。這種片面圍繞財務(wù)數(shù)據(jù)做文章，卻忽視供應(yīng)鏈整體運作效率的現(xiàn)象就好比掩耳盜鈴、掩鼻偷香一樣，雖然可笑至極，但卻普遍存在!

　　二、構(gòu)建競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈指標的連接

　　僅僅知道供應(yīng)鏈有哪些成功要素KSF是遠遠不夠的，我們還需要將供應(yīng)鏈的成功要素與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進行匹配。如何進行匹配，需要分四步進行。

　　第一步，競爭戰(zhàn)略的定位和細分

　　“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特認為，“企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。”

　　無論是給企業(yè)做咨詢還是為MBA學(xué)生答辯論文，SWOT都是筆者最常看到的一個競爭戰(zhàn)略定位工具。但遺憾的是，筆者所見的大部分的SWOT分析都是泛泛而談，僅僅停留在了表面。

　　尤其對于那些產(chǎn)品和市場都比較復(fù)雜的多元化企業(yè)，沒有針對不同的市場和客戶，沒有圍繞產(chǎn)品和服務(wù)進行細分，就無法真正站在客戶和市場的角度對企業(yè)所處的競爭格局進行深入的分析，更無法清晰地定義出針對某個市場的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略方向及目標。

　　譬如某個酒類集團，旗下有多個子品牌。其SWOT分析就不能僅僅停留在集團或者子品牌層面，而應(yīng)當根據(jù)客戶和市場的不同進一步細分到某類具體的產(chǎn)品和服務(wù)上。

　　第二步，供應(yīng)鏈的劃分

　　我們知道，大部分的企業(yè)供應(yīng)鏈具有相當?shù)膹?fù)雜度，不僅需要考慮不同的客戶、不同的產(chǎn)品，還需要考慮不同的供應(yīng)商、不同的地區(qū)……紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈往往讓我們不知所措、無從下手。既然圍繞不同的客戶和市場，有不同的產(chǎn)品和服務(wù)，也有不同的競爭戰(zhàn)略，那么供應(yīng)鏈的搭建是不是也應(yīng)當有所不同?答案是肯定的。

　　在《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》的第四章第三節(jié)里，筆者設(shè)計了一個“復(fù)合供應(yīng)鏈匹配模型”。利用該模型，我們可以對供應(yīng)鏈進行劃分：是需要構(gòu)建單一供應(yīng)鏈、漏斗型供應(yīng)鏈、掃帚型供應(yīng)鏈、細分型供應(yīng)鏈還是集成型供應(yīng)鏈?只有明確對供應(yīng)鏈進行了劃分，并且描述了每條供應(yīng)鏈的具體形態(tài)，我們才有可能對其成功要素進行定義，這是前提。

　　供應(yīng)鏈的劃分是一項基礎(chǔ)工作。多元化企業(yè)，例如寶潔，由于產(chǎn)品品牌眾多，客戶細分市場復(fù)雜，搭建了超過七十條的供應(yīng)鏈;而華為、聯(lián)想、小米等品牌，也都分別有數(shù)十條供應(yīng)鏈。這里面，還可以進一步細分出正向和逆向供應(yīng)鏈。

　　雖然復(fù)雜，但是對于競爭和考核來說十分有必要。當然，并不是每一類產(chǎn)品或客戶都需要一條特定的供應(yīng)鏈，這樣搭建的成本實在太高。因此，我們會對某些性質(zhì)相同的供應(yīng)鏈進行歸類管理，形成所謂的集成供應(yīng)鏈管理形態(tài)。

　　第三步，成功要素KSF的匹配

　　前兩步，我們弄清楚了客戶市場、產(chǎn)品服務(wù)與競爭戰(zhàn)略的對應(yīng)關(guān)系，并將供應(yīng)鏈與競爭戰(zhàn)略做了匹配。那么接下來，我們就需要對每一條供應(yīng)鏈的成功要素進行選擇了。

　　如前所述，供應(yīng)鏈上有五大成功要素，分別是交付可靠性、響應(yīng)性、敏捷性、供應(yīng)鏈成本和有效的資產(chǎn)管理。需要注意的是，我們不可能要求每條供應(yīng)鏈在所有這五個指標上都做到行業(yè)最優(yōu)，這是不可能也不現(xiàn)實的，如同魚和熊掌不可兼得!

　　因此，在選擇成功要素的時候，我們只能要求一個指標做到“最優(yōu)”，兩個指標做到“良好”，剩下兩個指標做到“對等”水平。需要注意的是，在選擇指標的時候，不能僅僅只考慮當前存在的問題，尤其是運作層面的短期問題很容易給我們造成干擾。我們應(yīng)當將重點放在中長期的戰(zhàn)略判斷上，必須與競爭戰(zhàn)略完全匹配起來。

　　在做這一步工作之前，我們需要收集競爭對手的指標數(shù)據(jù)，并且根據(jù)我們對成功要素的選擇判斷，設(shè)定這條供應(yīng)鏈的考核目標。

　　由此，我們就完成了供應(yīng)鏈大類指標的建立。

　　第四步：指標的細化分解

　　如前所述，大類指標是端到端的指標，是全過程的指標。因此大類指標確定后，還需要進一步進行細分。供應(yīng)鏈上涉及到不同的部門，每個部門需要什么指標來考核，都需要在大類指標的指導(dǎo)和細分下進行定義。