1.武漢鋼鐵集團(tuán)風(fēng)采

 　　武鋼是新中國(guó)成立后由國(guó)家投資建設(shè)的第一個(gè)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，1955年10月破土動(dòng)工，1958年9月13 日正式投產(chǎn)。武鋼地處“九省通衢”的武漢市東郊，長(zhǎng)江南岸，主體廠(chǎng)區(qū)坐落在武漢市青山區(qū)，占地面積21.17平方公里，現(xiàn)有在崗職工近9萬(wàn)人。所轄的4座鐵礦、2座輔助原料礦分布在鄂東、鄂南及河南焦作市，還有海南鋼鐵有限公司、襄樊鋼鐵長(zhǎng)材公司。2005年，武鋼和鄂鋼、柳鋼實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合重組。在武鋼長(zhǎng)期的建設(shè)發(fā)展歷程中，傾注著黨和國(guó)家?guī)状I(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)懷和期望。四十多年的奮斗磨礪，鑄就了今天的武鋼。

 

　　2.武鋼信息化建設(shè)內(nèi)部重視“全面預(yù)算管理”

 

　　武鋼1999年開(kāi)始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會(huì)，并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)合并，組建了計(jì)劃財(cái)務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。利用計(jì)劃財(cái)務(wù)部這個(gè)組織結(jié)構(gòu)平臺(tái)，不斷吸納生產(chǎn)、銷(xiāo)售、設(shè)備、運(yùn)輸、能源等各個(gè)專(zhuān)業(yè)的管理專(zhuān)家，使預(yù)算管理真正超越財(cái)務(wù)管理的范疇，使預(yù)算管理部門(mén)成為了一個(gè)綜合性的管理部門(mén)。預(yù)算委員會(huì)成員由公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任免，董事長(zhǎng)或總經(jīng)理對(duì)公司預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。預(yù)算委員會(huì)制定公司總體預(yù)算目標(biāo)及保障措施，審定公司總預(yù)算、分預(yù)算和專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算。預(yù)算委員會(huì)設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師兼任辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會(huì)下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門(mén)，由多個(gè)部門(mén)參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會(huì)建立例會(huì)制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實(shí)施。

 

　　武鋼預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式，它由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成。預(yù)算管理的內(nèi)容貫穿在企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)管理的各個(gè)層面、環(huán)節(jié)及總體目標(biāo)進(jìn)行系列、統(tǒng)一地規(guī)劃和控制。按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和層次關(guān)系可劃分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分。在實(shí)際的預(yù)算編制過(guò)程中，按照預(yù)算管理的對(duì)象可把預(yù)算管理的內(nèi)容分為總預(yù)算、分預(yù)算和專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算三個(gè)部分。總預(yù)算是以企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行為對(duì)象制定的預(yù)算，分預(yù)算是以企業(yè)所屬或受控制的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為對(duì)象制定的預(yù)算，專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算是為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算提供專(zhuān)業(yè)支持、反映企業(yè)某一方面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而制定的預(yù)算。

 

　　為了比較準(zhǔn)確的編制未來(lái)年度的預(yù)算，一般在每年的9月初開(kāi)始就要對(duì)未來(lái)年度的情況進(jìn)行廣泛的調(diào)查研究和預(yù)測(cè)，尤其是對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算中的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、設(shè)備和資源的平衡配置等相關(guān)情況的了解，對(duì)資本支出預(yù)算中投資項(xiàng)目對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響、對(duì)集團(tuán)損益的影響的了解。在充分了解未來(lái)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境、條件后，由預(yù)算管理辦公室起草年度的《預(yù)算編制大綱》，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審批后，作為預(yù)算編制的基本原則和總體要求。

　　《預(yù)算編制大綱》是編制年度預(yù)算的起點(diǎn)，要體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和戰(zhàn)略目標(biāo)，明確提出預(yù)算編制的原則、要求，預(yù)算編制的具體內(nèi)容、責(zé)任單位和明細(xì)分工以及上報(bào)時(shí)間等。

　　各責(zé)任單位、相關(guān)專(zhuān)業(yè)預(yù)算編制部門(mén)在預(yù)算管理辦公室的組織下，按預(yù)算管理責(zé)任分工，根據(jù)《預(yù)算編制大綱》和專(zhuān)業(yè)預(yù)算目標(biāo)要求編制各分預(yù)算及專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算，并按時(shí)上報(bào)預(yù)算管理辦公室。

　　預(yù)算管理辦公室將各單位、各部門(mén)上報(bào)的分預(yù)算及專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算草案進(jìn)行分析匯總編制，在綜合平衡基礎(chǔ)上，編制企業(yè)完整的總預(yù)算，并報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)審定、頒發(fā)。此過(guò)程一般要經(jīng)過(guò)幾個(gè)來(lái)回，經(jīng)歷兩個(gè)月時(shí)間，最終以公司文件形式下發(fā)。

 

　　總體來(lái)說(shuō)，武鋼集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算是先“自下而上”，再“自上而下”。這種預(yù)算編制方式下，集團(tuán)先確定預(yù)算目標(biāo)，包括一些關(guān)鍵性的指標(biāo)，然后將指標(biāo)分解后由各成員企業(yè)編制預(yù)算草案，草案上報(bào)后由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室加以匯總、協(xié)調(diào)、調(diào)整，形成預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定后，下達(dá)給成員企業(yè)和有關(guān)職能部門(mén)。事實(shí)上，這種模式下預(yù)算的編制往往不是一個(gè)過(guò)程就可以完成，而要經(jīng)過(guò)多次的循環(huán)，讓集團(tuán)和成員企業(yè)間進(jìn)行充分的信息溝通和了解，既能顧及到集團(tuán)的整體目標(biāo)，又充分考慮到成員企業(yè)的個(gè)體差異。這樣使最終的預(yù)算成為具有較強(qiáng)的科學(xué)性，同時(shí)有較強(qiáng)的可操作性的預(yù)算。同時(shí)在全資子公司的利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用、歸口費(fèi)用、可控費(fèi)用、預(yù)算保證措施的增效指標(biāo)、主要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)上采用聯(lián)合確定基數(shù)法來(lái)編制預(yù)算。

3.浪潮通軟財(cái)務(wù)與全面預(yù)算管理解決方案

 

2005年1月，武鋼集團(tuán)攜手浪潮ERP，全面啟動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化項(xiàng)目。項(xiàng)目選擇礦業(yè)公司作為試點(diǎn)單位，軟件歷經(jīng)3個(gè)月的成功運(yùn)行后，集團(tuán)決定進(jìn)行全面推廣。截止到2005年末，浪潮已完成集團(tuán)公司所屬200余家二級(jí)集團(tuán)、子公司的項(xiàng)目實(shí)施，全面達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理要求。

　　基于多年在大型企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，憑借對(duì)武鋼系統(tǒng)需求的深入理解和準(zhǔn)確把握，浪潮在構(gòu)建武鋼財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和全面預(yù)算管理構(gòu)建時(shí)，著重遵循了以下原則：

 

　　（1）建立“集中”應(yīng)用模式——“一套帳”集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

　　搭建的集中式財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了三個(gè)層次的集中：數(shù)據(jù)集中、核算集中、管理集中。同時(shí)，支持多會(huì)計(jì)實(shí)體、“一套帳”的財(cái)務(wù)核算管理體系，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的并表處理到并帳處理的轉(zhuǎn)變，既可以滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部細(xì)化核算的目標(biāo)，又可以適應(yīng)多種財(cái)務(wù)集中管理的應(yīng)用模式。

　　（2）建立支持多會(huì)計(jì)主體、多行業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

　　武鋼集團(tuán)擁有多家單位，并涉及多個(gè)行業(yè)，使用的會(huì)計(jì)制度不盡相同，其核算特點(diǎn)也存在或多或少的差異。通過(guò)建立一套支持多會(huì)計(jì)主體、多行業(yè)核算的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，才能使整個(gè)公司的資金流、信息流得以通暢運(yùn)行。

　　（3）建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)體系

　　數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的管理體系下，使得數(shù)據(jù)維護(hù)更加方便，為數(shù)據(jù)的統(tǒng)一授權(quán)控制也提供了前提條件。尤其對(duì)于公司往來(lái)單位的管理，如果在一個(gè)應(yīng)用中進(jìn)行管理，就可以解決編碼不統(tǒng)一的問(wèn)題。在整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)往來(lái)單位的信用監(jiān)控和管理，有效的降低信用風(fēng)險(xiǎn)。

　　（4）建立集團(tuán)統(tǒng)一的集中管理控制流程  

　　通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)核算流程和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各個(gè)下級(jí)單位的核算流程以及核算標(biāo)準(zhǔn)的管理。通過(guò)建立規(guī)范的內(nèi)部交易流程、費(fèi)用審批流程、預(yù)算審批流程等標(biāo)準(zhǔn)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)科目、往來(lái)單位等標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的管理，在整個(gè)公司建立了標(biāo)準(zhǔn)的流程和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，總公司才可以加大對(duì)下級(jí)單位的監(jiān)控力度。

　　（5）建立實(shí)時(shí)內(nèi)部交易處理體系  

　　在整個(gè)公司內(nèi)部建立起內(nèi)部交易實(shí)時(shí)處理體系，對(duì)于內(nèi)部交易在內(nèi)部單位進(jìn)行憑證處理時(shí)就進(jìn)行內(nèi)部往來(lái)的對(duì)帳，并且記錄詳細(xì)的核對(duì)信息，在整個(gè)公司可以隨時(shí)查詢(xún)內(nèi)部往來(lái)信息，避免內(nèi)部應(yīng)收款和應(yīng)付款的不匹配。

　　（6）建立強(qiáng)大靈活的報(bào)表管理系統(tǒng)，輕松實(shí)現(xiàn)匯總、合并報(bào)表     

　　　1）構(gòu)建及時(shí)準(zhǔn)確的報(bào)表合并體系

　　　通過(guò)報(bào)表匯總獲得整個(gè)公司各下屬單位的匯總數(shù)據(jù)，利用系統(tǒng)對(duì)內(nèi)部交易的實(shí)時(shí)處理功能，利用抵消匯總數(shù)據(jù)修改匯總報(bào)表，可以了解總公司擁有或控制的所有資產(chǎn)和負(fù)債的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，通過(guò)提供詳細(xì)的合并過(guò)程底稿，又便于審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)。

　　　2)增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)報(bào)表的控制能力和查詢(xún)分析能力

　　　主管單位可以設(shè)置報(bào)表公式和格式，并提供加鎖。以限制下級(jí)各單位報(bào)送的報(bào)表與自己的賬務(wù)系統(tǒng)一致，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和一致性。報(bào)表系統(tǒng)具備強(qiáng)大的報(bào)表查詢(xún)、溯源分析功能，可以對(duì)多方位財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)進(jìn)行分析控制。總公司可以聯(lián)查到各單位最底層的數(shù)據(jù)；上級(jí)單位可以按照需要自定義各種條件，分行業(yè)、分類(lèi)型進(jìn)行報(bào)表匯總和多種形式的分析。

　　（7）建立集團(tuán)費(fèi)用管理體系

　　加強(qiáng)成本管理是提高武鋼集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措，而加強(qiáng)費(fèi)用管理是成本管理的一個(gè)重要手段。通過(guò)對(duì)各種費(fèi)用的及時(shí)采集、考核、對(duì)比和分析，加強(qiáng)費(fèi)用的管理和控制，實(shí)現(xiàn)節(jié)支成本，提高利潤(rùn)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

 

　　（8）建立完善的財(cái)務(wù)分析體系和決策支持體系 

　　　　1）全面、靈活、實(shí)用的財(cái)務(wù)分析體系

　　　　財(cái)務(wù)分析是決策支持的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)分析包括報(bào)表分析、指標(biāo)分析、預(yù)算分析等基本部分，報(bào)表分析主要是對(duì)基本報(bào)表如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表以及各種自定義報(bào)表進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析、比較分析、趨勢(shì)分析等；指標(biāo)分析則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)心的各類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)以及綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)體系進(jìn)行比較分析。預(yù)算分析包括對(duì)各種項(xiàng)目、資金、成本費(fèi)用預(yù)算分析等方面。

　　　　2）友好、智能的決策支持體系

　　　　運(yùn)用先進(jìn)、智能化決策支持工具，可將經(jīng)過(guò)分析集成的、內(nèi)容豐富的決策信息以簡(jiǎn)潔的形式提供給決策者，使決策層對(duì)總公司財(cái)務(wù)信息有更深層和更全局性的把握，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。

 

　　4.武鋼信息化全面預(yù)算管理特點(diǎn)與實(shí)施效果

 

　　一是全員參與。預(yù)算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵(lì)作用，營(yíng)造了激勵(lì)全體員工的環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)全體員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時(shí)，及時(shí)地、積極主動(dòng)地采取有效措施加以糾正，自覺(jué)自愿地完成預(yù)算目標(biāo)。

 

　　二是全程控制。預(yù)算控制對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的滲透性操作過(guò)程，是基于財(cái)務(wù)角度并延伸出去的輻射性、開(kāi)放式、主動(dòng)干預(yù)式的管理。預(yù)算控制系統(tǒng)的真髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤(rùn)，它是一種事先控制，可以制止無(wú)效或低效的行為。預(yù)算控制是全流程，系統(tǒng)的，邏輯的管理，追求一種全局效率。

 

　　三是全面管理。預(yù)算管理利用預(yù)算這一手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理控制，對(duì)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行系列配置，預(yù)算是武鋼為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期規(guī)劃對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排和計(jì)劃，它是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。