永樂擴張

　　家電銷售企業(yè)利薄，尤其是像永樂這樣向來以低價取勝的企業(yè)，其利潤來源要靠走量，而走量的最直接手段就是盡量多開店，多鋪點，不斷擴大經(jīng)營規(guī)模。

　　一方面，業(yè)務擴張需要用系統(tǒng)來支撐前端銷售。另一方面，永樂如果能實現(xiàn)倉庫集中管理，就能大宗商品集中發(fā)貨，從而降低物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。

　　按照永樂的未來發(fā)展規(guī)劃，三年內(nèi)，永樂的門店數(shù)將從目前的38家猛增到350家，今年要達到100家。無論是業(yè)務擴張還是集中采購、倉庫集中管理，對于現(xiàn)在ERP系統(tǒng)都是巨大的挑戰(zhàn)。

　　永樂家電CIO成杰可以稱得上是“一不怕苦、二不怕死”的人。在人人自危恨不得成為“裝在套子里的人”的非典時期，他卻坐著各種讓人望而生畏的交通工具輾轉(zhuǎn)于杭州、寧波、南京、南通等地，拋頭露面，足見其“戰(zhàn)火下的勇氣”。

　　成杰不是真的不擔心身家性命，而是被業(yè)務部門追著不得不滿世界跑。非典期間，永樂的銷售與預期有著較大的落差，但是隨著疫情減弱和夏季的來臨，永樂各項促銷活動將迅速啟動，預計6到10月將是永樂家電銷售高峰，成杰領導的信息部門必須為各連鎖門店銷售做好準備工作。

　　繼上海和江蘇省30家門店系統(tǒng)正常運行后，浙江8家門店和兩個配送中心的信息系統(tǒng)建設就成為當務之急。目前成杰就帶著一幫人馬兵分三路為業(yè)務部門即將開始的銷售戰(zhàn)役鋪路搭橋。除了江浙兩地ERP系統(tǒng)上馬、上海集團總部ERP系統(tǒng)維護以外，他還得騰出腦子來想想永樂信息系統(tǒng)的將來。

　　ERP 一個“美麗陷阱”

　　2003年度永樂全球供應商大會上，董事長陳曉向300多家中外知名家電企業(yè)的高層人物拋出了高達100億元的年度集中采購定單，并公開宣布了永樂未來發(fā)展戰(zhàn)略：從區(qū)域性連鎖轉(zhuǎn)向全國性連鎖。三年內(nèi)，永樂的門店數(shù)將從目前的38家猛增到350家，今年要達到100 家。

　　與臺上雄心勃勃的董事長陳曉相比，永樂家電集團的CIO成杰卻顯得憂心忡忡。成杰心里非常清楚，無論是業(yè)務擴張還是集中采購，對于現(xiàn)在ERP系統(tǒng)都是巨大的挑戰(zhàn)。更何況，從成杰手里面得以起死回生的ERP，并非堅固的城池。

　　家電銷售企業(yè)利薄，尤其是像永樂這樣向來以低價取勝的企業(yè)來說，其利潤來源要靠走量，而走量的最直接手段就是盡量多開店，多鋪點，不斷擴大經(jīng)營規(guī)模。但是快速擴張就會帶來諸如管理混亂、效率低下、服務跟不上等問題。2001年，空調(diào)等家電熱銷的時候，永樂出了非常多的亂子，貨送不到的，貨裝不到的，貨送重復的，送遺漏的，等等。顧客投訴隨之而來。成杰說：“商家現(xiàn)在口口聲聲說提高服務，提高服務首先是消除不滿意，其次才是讓顧客感到滿意。要讓顧客滿意，就要靠IT來提高服務的質(zhì)量，提高永樂的效率。”

　　永樂集團董事長陳曉有一段名言：“5%的人主動思考，5%的人認為在思考，5%的人被迫思考，其余85%的人討厭思考。”陳曉要求自己做那5%主動思考的人，面對永樂迅速擴張中的問題，他覺得最需要解決的問題一是前端銷售，二是包括配送和庫存的物流管理。他知道，在永樂家電銷售中，物流費用大概占10%-20%左右，如果能實現(xiàn)倉庫集中管理，就能實現(xiàn)大宗商品集中發(fā)貨，從而就能降低物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。

　　2001年年初，永樂和北京英克公司簽訂了正式協(xié)議，實施ERP系統(tǒng)。英克是較早涉足連鎖行業(yè)的軟件公司，它的產(chǎn)品主要應用在醫(yī)藥連鎖店。永樂家電看中的是其在軟件開發(fā)方面的實力和連鎖經(jīng)營行業(yè)的經(jīng)驗。

　　但開發(fā)進展并不順利。雙方在很多方面都存在分歧，導致項目一再拖延，系統(tǒng)運行狀況也不好。當時雙方幾乎都失去了信心。

　　成杰說：“永樂當時在項目控制上有很多漏洞，對一個項目究竟要控制到哪個程度不清楚，自己失去主導，對項目缺乏判斷。”而英克也承認由于對家電行業(yè)業(yè)務相對陌生，給軟件開發(fā)帶來了相當大的難度。特別是到項目后期，永樂需求不斷提高，使得英克的處境非常艱難。陶旭進說：“用戶的需求好比上臺階，等站在更高的臺階上，很自然就會有更高的要求，需求總是在變化的。”

　　這樣的事情其實在江蘇某電器集團也曾發(fā)生過。1999年底，該集團曾在一家IT供應商的游說下，出于對某種管理優(yōu)化前景的向往，上馬了一個項目。但數(shù)月努力下來，結果與當初設想的目標相差甚遠。盡管在財務上損失無多，但該集團業(yè)務為此耽誤了幾個月，游說的 IT開發(fā)商也差點被拖垮。 因此，也有人說：“信息化有時是一個‘美麗的陷阱’”。

　　2001年年底，永樂也眼看要困在ERP的陷阱中。這樣的結果是陳曉始料未及的，他非常氣憤地對當時剛上任CIO的成杰說：“這個東西簡直勞民傷財，你干脆把它停掉。”成杰對系統(tǒng)進行調(diào)查分析后覺得，把系統(tǒng)完全停掉非常可惜，會給營業(yè)造成很大的損失。最后，在成杰的堅持下，一個本來要被“叫停”的ERP項目被重新啟動了。

　　ERP減法 以銷售和庫存為核心

　　2002年3月，雙方簽訂補充協(xié)議，重新界定需求，制定了新的項目計劃和目標。成杰提出首先要將數(shù)據(jù)搞準。

　　將數(shù)據(jù)搞準，就是將進貨、銷售、庫存、配送、財務等業(yè)務鏈條上的基礎數(shù)據(jù)記錄清楚，然后將業(yè)務流程規(guī)范，最后才是實現(xiàn)系統(tǒng)互聯(lián)和優(yōu)化。基于這樣的戰(zhàn)略，面對系統(tǒng)的現(xiàn)狀，成杰開始在原來的ERP系統(tǒng)上做“減法”，把非核心的應用都砍掉，把力量集中到核心應用上來。

　　成杰首先將他認為“華而不實”諸如智能分析、智能決策系統(tǒng)都砍掉。他說：“那些都是非常高級的玩意，立意也很高遠，但是現(xiàn)在的情況是數(shù)據(jù)都沒搞準，決策就是形同虛設。” 系統(tǒng)中的返點策略、價格保護策略、運輸路線規(guī)劃等都一項一項地“減”掉了，雙方把軟件開發(fā)的主要精力放到前端銷售和倉儲。

　　首先是解決前端銷售的問題。由于家電銷售和醫(yī)藥銷售是完全不同的，家電行業(yè)毛利低，周轉(zhuǎn)快，所以大型家電不在商店發(fā)貨，也就是說，交易與發(fā)貨不是同時發(fā)生的，這與藥店不一樣，所以永樂要求英克將以前套用的醫(yī)藥連鎖的銷售流程改變過來。

　　其次是解決銷售數(shù)據(jù)準確問題。成杰說：“我們要求把商品銷售的數(shù)據(jù)管細、管準。”家電的銷售類型很多，軟件銷售模塊重新對商品、材料配件實行編碼、條碼管理，包括對名稱、規(guī)格、單位、顏色等商品屬性進行管理；同時對商品、材料配件進行“品種、補差、以銷定進、銷售返利”分類；對經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營的商品進行多種成本核算方法，其中包括先進先出、后進先出、高價先出，以及售價核算等方式。現(xiàn)在，永樂任何一種商品的銷售狀況都一目了然。

　　在永樂手工管理的時候，倉庫里如果有100件貨物是分10批進來的，那么，到底哪件貨是哪批的，哪批貨還剩多少，倉庫管理員根本不清楚。由于倉庫歷史數(shù)據(jù)不清楚，在ERP 上線的時候，當時的項目負責人就說，“我們就別分這么細致了，全部都搞平均價吧。”但這樣做將導致公司資產(chǎn)不準確。比如昨天永樂進了一個手機1000元，今天進了一個800元，如果今天賣掉一個，按平均成本操作的話，出900元，剩900元，造成庫存成本價格高于市場成本價高，利潤虛增了。而且，如果這樣一錯再錯，將使這個問題成為永樂的一個痼疾，而解決這一的問題的關鍵是把倉庫的各類數(shù)據(jù)搞準確。

　　現(xiàn)在，永樂倉庫管理員可以在任意條件、任意時間進行倉庫盤點，并迅速出具盤點差異表。這個倉庫管理系統(tǒng)還對售后服務體系全過程進行基礎的管理，包括送貨、安裝、維修、回訪、結算等。系統(tǒng)可以根據(jù)客戶的聯(lián)絡地址、聯(lián)系電話、送貨日期時間和服務要求等諸多信息制定服務計劃。

　　目前永樂有一個政策，如果說財務結算的時候發(fā)現(xiàn)錯了，損失由跟該帳相關的人來分攤。陶旭進說：“在ERP系統(tǒng)中，永樂的每一筆銷售都有清楚的記錄，包括出貨時間、配送時間、銷售的人、開票的人、倉庫發(fā)貨的人等等都一目了然，過錯責任非常清楚。如果沒有ERP 系統(tǒng)，永樂是不敢制定這種政策的。”

　　“減”出高效 保證業(yè)務和提高服務

　　前兩天，永樂總部突然停電，系統(tǒng)沒辦法運轉(zhuǎn)，公司只得給各門店發(fā)緊急通知，所有集中送貨的商品全部取消。成杰說：“去年的時候，老板還罵其他部門，電腦不會做，你人就不會做嗎？現(xiàn)在他已經(jīng)不罵了。因為以現(xiàn)在的規(guī)模，沒有信息系統(tǒng)真的是沒有辦法管了。”

　　“去年4月，我們在青浦開了一家店，開業(yè)慶典那天，總部一批又一批地派很多人到現(xiàn)場支援。而現(xiàn)在開新店已經(jīng)很容易了，有系統(tǒng)幫忙工作起來簡單多了。”成杰不無自豪地說。

　　新店開張，電腦先行。永樂ERP系統(tǒng)把運作原則、業(yè)務流程等定下來，新的員工經(jīng)過簡單培訓就可以上崗，一套ERP系統(tǒng)搬過去就把整套的運作模式搬過去了。對于永樂這樣的家電連笠道此擔喔鲆滴襝低持淶男畔⒋藎式鵒鰲⑽锪鰲⑿畔⒘韉某┩ǘ擠淺Ｖ匾鳨RP系統(tǒng)為信息暢通提供了保障，也為永樂的快速擴張奠定了基礎。

　　ERP系統(tǒng)對于門店銷售來說能提高效率，但是對于配送來說，就不止于此。成杰介紹說，永樂這樣的企業(yè)只有在系統(tǒng)支持下，才能做集中配送系統(tǒng)。而集中配送系統(tǒng)要比非集中配送資金周轉(zhuǎn)率提高三倍。他說：“1億元資金周轉(zhuǎn)一次能夠掙來400萬，永樂去年營業(yè)額 50億，可以算一算這一筆帳。”

　　永樂家電上海22家門店沒有通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)的時候，通常的做法是事先按照經(jīng)驗和估計把家電送到各分店倉庫，由于市場變化多端，就往往出現(xiàn)諸如徐家匯門店缺貨但是浦東八佰伴卻為庫存積壓而苦惱的情況。但是現(xiàn)在實現(xiàn)集中配送以后，這樣的情況就基本可以避免了。

　　服務水平的提高也是顯而易見的。沒有上系統(tǒng)的時候，一個前臺銷售每天要寫掉幾本發(fā)票，如果某個顧客拿著提單聯(lián)走了，可能永樂過一個月都沒人會知道。現(xiàn)在永樂商店里面和配送中心就掛著幾百張這樣購完貨但是沒有提貨的單子。成杰說：“幾百件大型家電，堆很大一堆，占用倉庫不說，等顧客要求送貨的時候，到哪里去找根本就不知道。萬一一不小心把已經(jīng)預定的一件賣出去了，顧客肯定會投訴的。”

　　上系統(tǒng)之后的情況是，銷售發(fā)生后，一組數(shù)據(jù)去財務部進入銷售收入，一組數(shù)據(jù)就直接流轉(zhuǎn)到配送中心，配送中心進行車輛調(diào)度，并給負責配送的員工打出提貨單到倉庫提貨，然后送貨，將顧客的單子拿回來，交回客戶服務中心，銷售、配送、客戶服務等信息的流轉(zhuǎn)非常順暢。如果只拿提單沒有提貨的話，財務和庫存等地方的帳就掛著，顧客可以查詢自己的貨物情況。

　　陶旭進說：“英克的這個系統(tǒng)好比是給永樂信息化墊了一塊磚。以后所有的系統(tǒng)都是以此為基礎構建的。”

　　ERP加法 向物流管理延伸

　　物流的巨大黑洞正吞噬著連鎖企業(yè)越來越微薄的利潤，上海及華東地區(qū)的連鎖企業(yè)在最近都紛紛計劃投入資金進行物流系統(tǒng)的建設。但是各家都有不同的做法，蘇寧電器相關負責人告訴記者，他們的ERP系統(tǒng)是與軟件公司合作開發(fā)，而物流管理系統(tǒng)則是自己組織人馬開發(fā)的。同樣是連鎖企業(yè)，上海農(nóng)工商也是自己開發(fā)的物流管理系統(tǒng)。

　　成杰認為永樂自行開發(fā)風險太大，而且憑借目前永樂信息部門的架構和實力，要構建非常完備的物流系統(tǒng)非常困難，所以成杰的基本做法是在現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)基礎上做加法，就是向前端伸展，向后端擴張。首先將供應商管理系統(tǒng)做起來，然后實現(xiàn)庫存管理一體化。

　　由于ERP系統(tǒng)本身的局限，上海永樂目前還沒有實現(xiàn)庫存的集中管理。比如浦東八佰伴現(xiàn)在庫里有10 臺微波爐，而徐家匯沒有貨了，如果通過中央倉庫在分店之間進行調(diào)配是最理想的狀態(tài)。永樂現(xiàn)在的業(yè)務流程還是要從八佰伴回到總部，再從總部到徐家匯門店。也就是說門點之間的貨物調(diào)配不能實現(xiàn)，永樂目前的狀況是從那個商店賣就從哪個商店送。比如一個住在康橋的顧客，在徐家匯店里買東西，那么就一定要在從徐家匯送貨，這其實是非常大的資源浪費。

　　另外，由于不能實現(xiàn)靈活的調(diào)配，那么永樂22家門店都必須要有相當數(shù)量的備貨，這對于永樂來說是相當?shù)牟焕１热缭让總€門店每樣商品備5個貨，因為庫存量有限，永樂只能做10個品種；而如果只備一個，就可以做50個品種。貨物積壓越少，物流成本相應就會大大降低。

　　另外，永樂基本上都是由廠商來鋪貨，對任何公司來說，如果備貨就要好幾千臺產(chǎn)品的話，對供應商是很痛苦的事情，因為這些錢是永遠結不了的。如果永樂將庫存減少一半，永樂和廠商談判時候要求價格降低一個點兩個點，是完全有可能的，這樣的話永樂將非常具有價格競爭力。“如果永樂能將門店庫存集中管理，建設完備的物流管理系統(tǒng)的話，對于企業(yè)將是很大的提升。”陶旭進說。

　　現(xiàn)在物流領域有一個非常新的概念，就是“供貨商管理庫存”。比如汽車制造企業(yè)自己造一個房子作為原料倉庫，倉庫里面的東西都不是買來的而是零件供應商放在這里的，數(shù)量是他們控制的，這樣是物流成本最低，物流供應鏈最暢通的方式。但是在零售企業(yè)中，能做到這一點的還很少，但是,如果永樂能實現(xiàn)與廠商的庫存整合，永樂就能清楚了解到所有供應商已經(jīng)發(fā)給永樂的貨物量、在途的貨物量等信息。目前，還沒有一家家電企業(yè)能做到這一點。永樂希望自己的系統(tǒng)能與廠商系統(tǒng)互聯(lián)，提高信息流。這樣，永樂與供應商之間的電子采購、電子對帳會變得比以前快。

　　成杰還說：“我們有更遠的想法，就是類似于區(qū)域聯(lián)盟的想法，其實在永樂和供應商之間的信息互補性是很強的，永樂比其他商場更清楚其他廠商產(chǎn)品銷售的情況，而供應商更清楚自己產(chǎn)品在其他地方的銷售趨勢，我們是想做一個協(xié)同運作機制，一方面指導我們銷售，另一方面也指導廠商的生產(chǎn)。”