提起無人駕駛技術(shù)在末端配送場景中的應(yīng)用，大多數(shù)人的第一反應(yīng)便是電商快遞和外賣。其實(shí)，生鮮和藥品等商超零售品的送貨上門服務(wù)，正在成為無人配送在快遞和外賣之外的另一個落地場景。

　　隨著無人配送走向深水區(qū)，對場景理解的重要性，越來越凸顯出來。如果沒有對場景的深刻理解，哪怕對技術(shù)原理的理解比別人都深刻，也很難把技術(shù)轉(zhuǎn)化成適合這個場景的產(chǎn)品。

　　進(jìn)入2021年，無人配送的發(fā)展，需要多方、在多個場景共同推進(jìn)。本文就無人配送三大落地場景之爭，談一些看法。

　　一、快遞場景

　　說起快遞，以電商為主，而電商的市場份額高度集中在幾家寡頭手里——2019年，阿里、京東和拼多多三家總共占了90%的電商市場份額。

　　電商巨頭有條件自建、自營一個強(qiáng)大的物流無人配送體系，在無人配送這個賽道上，阿里、京東自帶場景，自己研發(fā)自動駕駛技術(shù)，自己就是運(yùn)營商。比如阿里有菜鳥驛站這個入口和場景，自研的小蠻驢通過菜鳥驛站物流配送已經(jīng)開始布局。

　　至于七大快遞公司，不同程度地在研發(fā)或者試用無人配送，他們不僅與電商有千絲萬縷的聯(lián)系，而且也具備豐富的應(yīng)用場景。

　　但是，快遞無人配送，目前只在封閉社區(qū)落地，比如阿里在浙江大學(xué)紫金港校區(qū)建立了由22個機(jī)器人組成的阿里小蠻驢車隊(duì)，每天從菜鳥驛站將包裹分送至27棟宿舍樓。

　　而在封閉社區(qū)，豐巢快遞柜已經(jīng)是個比較好的解決方案，無人配送的成本和用戶體驗(yàn)?zāi)鼙蓉S巢快遞柜更好么，很難說。并且，只在封閉社區(qū)跑的話，哪怕你可以跑得很快，也要受“上游”（快遞員）配送效率的制約。

　　無人快遞配送的優(yōu)勢是在上路。然而，應(yīng)對公開道路行駛、小區(qū)穿行、路徑規(guī)劃、停車地點(diǎn)規(guī)劃、人車交互等問題，還需要技術(shù)的進(jìn)一步深入。

　　許多問題 在內(nèi)部測試的時候很可能被‘放過’。但在真實(shí)運(yùn)營中，這些都會被發(fā)現(xiàn)，因此，來自真實(shí)場景的反饋，才能推動技術(shù)迭代，讓無人快遞業(yè)務(wù)很快地流轉(zhuǎn)落地，閉門造車肯定是不行的。

　　一個好的無人快遞配送公司，不僅擁有配送車與算法，還應(yīng)對場景有深刻的了解，電商快遞場景被阿里、京東及快遞頭部企業(yè)牢牢地把持著，因此，他們具有無人配送快遞落地的先發(fā)優(yōu)勢。

　　二、外賣場景

　　中國外賣的主體單位以美團(tuán)和餓了么為主，兩家占據(jù)了外賣市場95%的份額。美團(tuán)是行業(yè)老大，而餓了么也不甘落后，借助金主阿里大數(shù)據(jù)的支撐，正不斷在市場上大刀闊斧地進(jìn)行擴(kuò)張。無人外賣配送，是兩家競爭的一個主戰(zhàn)場。

　　在新零售的大趨勢下，技術(shù)賦能的無人配送或?qū)⒊蔀橥赓u行業(yè)極具潛力的拐點(diǎn)，外賣用戶對平臺線下配送服務(wù)升級需求刺激了無人配送業(yè)務(wù)的誕生。

　　2020年初，美團(tuán)無人配送落地北京順義區(qū)，通過與當(dāng)?shù)卣献鳎?0月底，美團(tuán)無人配送車已覆蓋順義15個社區(qū)及周邊路線，持續(xù)配送近270多天，下一步，美團(tuán)計(jì)劃與順義一起推動低速無人配送規(guī)模示范，三年內(nèi)在順義區(qū)部署1000臺自動駕駛配送車，實(shí)現(xiàn)全區(qū)域、全天候的運(yùn)營。餓了么也有相應(yīng)的布局。

　　外賣場景布局無人配送，自有其特點(diǎn)。

　　一是小哥勞動成本過高，2018年，美團(tuán)單日外賣交易筆數(shù)超過2100萬筆，日均活躍配送騎手?jǐn)?shù)量達(dá)53.1萬人。隨著市場的繼續(xù)增長和人力成本的提升，如何保持配送員的數(shù)量和效率將是外賣平臺不得不面對的挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與老齡化社會的到來，外賣小哥的勞動力成本將越來越高。將無人配送技術(shù)引入到外賣配送領(lǐng)域，或許能打破人工費(fèi)用帶來的成本困境。

　　二是在外賣領(lǐng)域，匹配是一個很重要的指標(biāo)，為了滿足降低邊際成本，還需要擴(kuò)大匹配的對象，以便增加匹配度，那么，就需要更多的客戶，這就是規(guī)模效應(yīng)。

　　外賣的特點(diǎn)是客戶要得急，要求高——炒菜要熱的，冰激凌要冷的……外賣時間有限，這就意味著，外賣行業(yè)和一般的商超與快遞場景不同，它的邊際成本到了一個限度之后，就很難繼續(xù)下降。

　　一個方法就是用技術(shù)取代勞動、用機(jī)器人取代人。機(jī)器人的工資，也即機(jī)器人的成本，是會隨著規(guī)模與技術(shù)迭代而不斷下降的。

　　所以，鑒于以上二個特點(diǎn)，引入無人配送方案成為外賣歷史的必然，除了提升當(dāng)下效率、降低成本，更重要的是，能打破人力造成的外賣的邊際成本天花板，解決未來在老齡化社會中的成本問題，甚至在某種程度上，重塑商業(yè)模式的底層模型，獲得長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展的可能。

　　無人配送技術(shù)在理論上能幫助餐飲行業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效，但在現(xiàn)階段并不有差距。

　　外賣無人配送車上路，需要面對比室內(nèi)環(huán)境復(fù)雜得多的駕駛環(huán)境，需要考慮人行道、機(jī)動車道、紅綠燈，有時還要駛?cè)霗C(jī)動車道，在技術(shù)上比很多無人駕駛汽車都更加復(fù)雜。

　　外賣是典型的C2C業(yè)務(wù)，對應(yīng)的路線則是N點(diǎn)對N點(diǎn)，路線不固定，這不僅對車輛的感知和決策能力是很大的考驗(yàn)，而且，車輛跑到不同的商家那里裝貨，裝貨環(huán)節(jié)的人車交互和時效也是問題。

　　外送騎手可以直接把貨送到家門口，但無人車卻無法上樓，這會導(dǎo)致用戶體驗(yàn)下降。這需要與無人外賣配套的相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施的完善，而改造基礎(chǔ)設(shè)施需要支出成本。

　　但是，肯定的是，外賣平臺開戰(zhàn)下半場，無人配送將成關(guān)鍵武器，無人配送技術(shù)的落地應(yīng)用，可能成為在線外賣平臺重新洗牌的籌碼。

　　無人配送技術(shù)的落地應(yīng)用將成為在線外賣平臺競爭的下半場熱點(diǎn)。其“最后一公里”配送理念能在很大程度上擴(kuò)寬現(xiàn)階段的外賣用戶，重新分割外賣市場份額。

　　三、商超零售場景

　　商超零售業(yè)的特點(diǎn)是高度分散——2019年，零售業(yè)Top 100的公司占社會消費(fèi)品零售總額的比例僅20.9%。

　　相對分散的市場和相對較少的線上單量，意味著傳統(tǒng)零售企業(yè)，哪怕是像永輝、大潤發(fā)這種頭部公司，其體量、線上化程度和運(yùn)營能力都不足以支撐一個全職的短途配送團(tuán)隊(duì)，更別說科技含量很高的無人配送團(tuán)隊(duì)。

　　然而，為應(yīng)對電商的沖擊，國內(nèi)的傳統(tǒng)商超在2015年前后開始轉(zhuǎn)型“線下線上融合”，并取得了顯著成績。商超零售產(chǎn)品在即時配送市場總盤子中所占的份額正在快速增長。

　　2020年生鮮產(chǎn)品的線上銷售額至少翻倍，份額增長率則為179%，遠(yuǎn)高于外賣的39%。到2024年，生鮮及其他商超零售品的即時配送需求達(dá)198億單，接近2019年的5倍。

　　另一類商超客戶即藥品在線零售平臺，商品不僅客單價(jià)高，附加值也高，2020年藥品的線上銷售額至少翻倍，增速也遠(yuǎn)高于外賣。

　　可以看出，商超零售的無人配送市場很大，但其傳統(tǒng)商超企業(yè)在財(cái)力上無法跟阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，他們也不具備AI基因、不可能親自上陣研發(fā)自動駕駛技術(shù)，那么，只有借外力一條路，委托第三方。

　　在第三方的選擇上，委托阿里，京東電商物流，顯然不合適，對零售企業(yè)來說，流量就是他們的命脈，流量掌握在電商平臺，則意味著他們不得不被后者“抽傭”，而更要害的是，商超們擔(dān)心自己的數(shù)據(jù)安全無法得到保障。

　　正在向線上轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)商超們，并不愿意跟互聯(lián)網(wǎng)巨頭捆綁，至于快遞公司，在高峰時期，不可能把商超的訂單放在主要位置，因?yàn)椋麄冇凶约旱挠唵我汀?/p>

　　那么，只有選擇純經(jīng)營無人配送的新型單一公司，不直接向消費(fèi)者賣貨，而是只賺配送服務(wù)的錢，因此，不會與商超構(gòu)成競爭關(guān)系。比如白犀牛聯(lián)合永輝超市，推出零售無人配送等。有報(bào)道，永輝與白犀牛的合作，在上海嘉定區(qū)安亭新鎮(zhèn)投放了2輛無人小車，開始為永輝超市在當(dāng)?shù)氐拈T店提供配送服務(wù)。

　　對于純無人駕駛公司來說，能否在這個賽道上勝出，技術(shù)、產(chǎn)品及成本是最核心的壁壘，與商超場景聯(lián)合，這更有利于技術(shù)驅(qū)動型公司將其優(yōu)勢都發(fā)揮出來。

　　在無人配送賽道上，商超零售的配送，要比送外賣和送快遞簡單一些。生鮮和藥品等商超配送的“1對N”比外賣的“N對N”簡單，路線相對固定，無人車面臨的安全風(fēng)險(xiǎn)小。而且無人車為商超零售做配送的效率要比送外賣高得多，客單價(jià)高也高，因此無人配送技術(shù)在商超場景的落地有極大概率會走在外賣與快遞前面。

　　四、不僅是技術(shù)

　　無人配送的落地，會帶來技術(shù)挑戰(zhàn)，但在這其中最難的挑戰(zhàn)是將技術(shù)與商業(yè)、用戶體驗(yàn)有效結(jié)合，是場景的落地。

　　無人配送的前半程拼技術(shù)，而后半程則是拼運(yùn)營能力、拼產(chǎn)品、拼用戶體驗(yàn)。比如，選擇怎樣的客戶合作、如何搞定物業(yè)、如何提升運(yùn)營效率、如何跟終端消費(fèi)者交互等等。

　　無人配送不能局限于自動駕駛技術(shù)的研發(fā)，而要真正的鉆進(jìn)業(yè)務(wù)中“做運(yùn)營”——公司的商業(yè)模式，不是自動駕駛技術(shù)方案供應(yīng)商，而是無人配送服務(wù)運(yùn)營商。

　　此外，從產(chǎn)品形態(tài)來看，無人配送車能否搞定路權(quán)也是一個大問題。無人配送技術(shù)實(shí)際上就是“低配版”的無人駕駛技術(shù)，而在面臨的市場問題上，無人配送技術(shù)同樣面臨著政策支持的問題，即無人配送車如何解決合法上路問題、出現(xiàn)交通事故時責(zé)任歸屬方問題以及無人配送機(jī)器的管理問題……這些問題現(xiàn)階段并沒有準(zhǔn)確的應(yīng)對答案，政策的風(fēng)險(xiǎn)是一個不可估的問題。

　　另外，做無人配送企業(yè)，其中有不少用的都不是自動駕駛的技術(shù)架構(gòu)，而是狹義上的機(jī)器人技術(shù)架構(gòu)——兩者最大區(qū)別是，后者因?yàn)檐囁俚停恍枘軝z測到障礙物就行了，但不需要對障礙物進(jìn)行識別分類，也不需要對其做行為預(yù)測，但行駛速度限于5公里/小時左右，且難以提升，當(dāng)然也無法在城市公開道路上跑。而無人車在公開道路上跑，跑得越快，掙得越多。

　　目前，無人車輛的硬件成本很高——當(dāng)前單車成本差不多25萬。但硬件有規(guī)模效應(yīng)，如果單筆訂單需求量可達(dá)百輛級，單車成本可降至16萬；規(guī)模再大一些的話，單車成本可降至8萬以內(nèi)。預(yù)計(jì)未來三五年之內(nèi)，隨著傳感器等重要零部件技術(shù)實(shí)現(xiàn)突破，無人車成本將會大幅減少，

　　結(jié)語：正如馬克思所說，市場場景的需求比一百所大學(xué)都能刺激技術(shù)的發(fā)展。無人配送從實(shí)驗(yàn)走出來之后，有了技術(shù)在實(shí)際應(yīng)用場景中的積累，技術(shù)本身的進(jìn)步速度就會加快。從商業(yè)角度看，某種程度上，無人配送是對商業(yè)模式的提升與重塑。