(一)2018

　　從前文所示業績來看，2018年對申通快遞而言是一個復蘇之年，其中最值得關注也最亮眼的數據在于其在推進中轉自營方面的突破。

　　過去，加盟的轉運中心存在管理缺位、運營不佳、資金不足等情況，在產能利用及中轉效率上難以得到有效提升，一度被視為影響申通快遞復蘇路上的一大阻礙。2018年，申通快遞累計使用了約15億元收購15個核心城市的轉運中心，收購大力推動轉運中心現代化改造。2018年末，全網共有轉運中心68個，自營轉運中心60個，自營率達到了為88.24%。

　　除了中轉轉自營，2018年申通快遞也在干線、網點等方面下足了功夫。

　　2018年度，申通快遞以汽車運輸方式完成業務量8,456,736,726噸，占總業務量的99.9985%，占比巨大，為此其優化了進港、出港路由標準體系，干線運輸全部采用集約化模式，最大化的降低運輸成本，讓利給末端網點。

　　網點方面，深化重點城市網點經營體制改革，進一步減少加盟商承包層級，2018年新發展獨立網點387個，其中重點開展了福州、煙臺等重要網點的拆分工作。在網點覆蓋方面，推進三級、四級行政區域網絡覆蓋，2018年全網新增鄉鎮服務點3640個，全國四級行政單位(街道、鄉鎮、團場等)覆蓋率達到了69.60%。

　　為提升快遞的派送時效，2018年申通快遞還擴大了末端二派總體覆蓋范圍，通過二派政策的實施，推動末端快遞的及時流轉，依靠送貨上門、智能快遞柜自提、合作便利店代收等多種末端方式，提升末端派送的服務質量和效率。截止2018年12月，申通快遞實現二派滲透率72.98%。

　　(二)2019

　　按照申通快遞規劃，未來其將繼續以快遞業務為基礎，通過打通上下游產業鏈，從而構建快遞、國際、金融、數據和供應鏈等業務板塊，實現多元化的戰略布局。

　　具體到2019年，其更多的也是打基礎，求提升，以管理要效益，更加強調了市場占有率和業務量——申通快遞在年報中透露，2019年將集中所有力量，調配所有資源，去拼市場、做業務、保增長。既重視已有傳統業務，更重視新生業務，如平臺業務、供應鏈業務、逆向業務、園區業務等，實現線上線下的高度融合和突破。

　　與之對應的是管理環節的改善。按照申通快遞規劃，2019年，將把省公司的管理作為重點，“除了董事長、總裁重點抓以外，抽調懂運營、懂市場、懂管理、有魄力的人員到省區工作，全面統籌日常管理考核”，全面打造規范、標準、有執行力的省公司。

　　同時加大對被視為網絡根基的“網點”的管理力度。“2019年將大力整治網點，做到網點與總公司發展同步，政令在網點暢通。針對一些經常出現問題、考核不達標，經過省公司及總部多次幫教整改仍無改變的網點，總部要進行整頓和必要的調整，對區域過大的進行拆分，對長期管理不善的進行勸退并重新招商，堅決解決網點痛點”。通過實現中轉、網點“一盤棋”，進一步提高申通的全網競爭力。