就在阿里賣掉銀泰之時(shí)，永輝超市清倉了中百集團(tuán)，給出了理由是盤活資產(chǎn)，進(jìn)一步聚焦主業(yè)，所幸的是9月以來，中百股價(jià)已暴漲180%，永輝賣了一個(gè)好價(jià)錢。

　　阿里已經(jīng)下定決心，將發(fā)展重心重新收攏至電商，當(dāng)前我國國企改革的一個(gè)重點(diǎn)也是聚焦主業(yè)，要求國有企業(yè)不斷提高核心業(yè)務(wù)的競爭能力。

　　此一時(shí)，彼一時(shí)，目前，企業(yè)的增長已從過去的機(jī)遇型增長向以內(nèi)生能力為核心的戰(zhàn)略性成長轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)心無旁鶩，沉下心來做好主業(yè)，利用基于長遠(yuǎn)目標(biāo)基礎(chǔ)上的一系列中長期投資疊加所形成的系統(tǒng)優(yōu)勢，做好主業(yè)。

　　當(dāng)前聚焦主業(yè)成主旋律，對(duì)于行業(yè)巨頭來說，各個(gè)企業(yè)有各自的發(fā)展策略與節(jié)奏，不要去學(xué)別人，不能被表面現(xiàn)象所誘導(dǎo)，要走自己的路，術(shù)有專攻，業(yè)有所長，這就是戰(zhàn)略定力。

　　目前我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了高質(zhì)量發(fā)展的新時(shí)代，存量市場遠(yuǎn)大于增量市場，需要集中公司所有的資源和能力不斷地深耕主業(yè)，不斷提高公司在該領(lǐng)域的競爭力和影響力。

　　三、新零售的未來

　　新零售，簡單地說，就是利用大數(shù)據(jù)等技術(shù)，去給傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)進(jìn)行改造，有三大要點(diǎn)：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，線上線下融合，物流整合。各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，數(shù)字化重構(gòu)“人貨場”。

　　新零售誕生于2016年，當(dāng)時(shí)，拼多多剛成立不久，短視頻和直播電商還未興起，京東仍然沒有盈利，新零售概念持續(xù)爆火，馬云，雷軍、劉強(qiáng)東等行業(yè)大佬相繼在公開場合發(fā)表觀點(diǎn)對(duì)新零售非常看好，新零售當(dāng)時(shí)成為阿里、京東爭搶的增量賽道。

　　在當(dāng)時(shí)，傳統(tǒng)實(shí)體生意被電商沖擊，急切地想擁抱電商重獲增長；而電商行業(yè)當(dāng)時(shí)陷入獲客成本高，在流量焦慮當(dāng)中，電商相信線下有寶藏，傳統(tǒng)商超們也覺得互聯(lián)網(wǎng)有魔力。

　　“新零售”代表了阿里在零售業(yè)的野心，也是阿里認(rèn)為自己在電商、支付、物流、云服務(wù)之外需要補(bǔ)足的最后一塊零售拼圖。

　　為此，10前阿里花巨資將國內(nèi)第一個(gè)赴港上市的傳統(tǒng)百貨銀泰收入囊中，作為新零售戰(zhàn)略的試驗(yàn)田，使命就是為實(shí)體商業(yè)和數(shù)字商業(yè)結(jié)合探路，之后還入股或收購了三江購物、聯(lián)華超市、居然之家、高鑫零售（大潤發(fā)）等。

　　確實(shí)，銀泰被納入阿里的體系后，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型：銀泰線上實(shí)現(xiàn)了喵街APP、“銀泰百貨”微信小程序、“銀泰百貨”支付寶小程序等全渠道銷售，數(shù)字化會(huì)員突破4000萬。

　　同時(shí)，為了踐行新零售，阿里還孵化了以 “生鮮超市 + 餐飲體驗(yàn) + 線上業(yè)務(wù)倉儲(chǔ)” 為一體的盒馬，消費(fèi)者既可以通過線上下單購買，也可以去線下消費(fèi)即時(shí)購物。

　　銀泰一進(jìn)入阿里，就背負(fù)了新零售的太多使命，比如跟淘天進(jìn)行線上線下品牌聯(lián)動(dòng)、向集團(tuán)互通用戶數(shù)據(jù)畫像等等，但無奈沒有形成很好的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于出售銀泰，阿里的解釋是整合業(yè)務(wù)資源、優(yōu)化新零售結(jié)構(gòu)，從而更好地布局新零售戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)市場的變化和未來的挑戰(zhàn)，并不認(rèn)為是阿里戰(zhàn)略上的失誤。

　　但事實(shí)是，銀泰代表著阿里的新零售，不計(jì)虧損賣掉銀泰，標(biāo)志著阿里的新零售的結(jié)束，起碼是，阿里階段性放棄新零售，阿里出售銀泰是其將更多資源和精力投入到電商業(yè)務(wù)、跨境電商中的重要步驟。

　　不錯(cuò)，當(dāng)時(shí)，馬云預(yù)測，未來將沒有線上線下之分， 傳統(tǒng)電商也會(huì)被新零售所取代。但馬云不是神，不僅新零售預(yù)測有誤，就是菜鳥，馬云初期給予的定位也有偏差，這是菜鳥今天還趕不上京東物流的原因之一。

　　業(yè)內(nèi)有人認(rèn)為，阿里押注新零售，戰(zhàn)略上錯(cuò)失了另一大機(jī)會(huì)——短視頻戰(zhàn)爭，如果當(dāng)時(shí)阿里全力進(jìn)軍短視頻，那么，今天的阿里可能力壓抖音，最起碼也是勢均力敵，不會(huì)錯(cuò)失內(nèi)容電商為主的短視頻時(shí)代。

　　但過去十年的新零售嘗試并非一無所獲，對(duì)阿里來說，線下零售渠道幫阿里補(bǔ)足了服飾和快消類目以外的3C、日用品和生鮮類目，培養(yǎng)用戶使用線上支付（支付寶）的習(xí)慣，這些年來，阿里業(yè)務(wù)版圖的豐富、業(yè)績的上漲，也有新零售的部分功勞。

　　更為重要的是，使阿里認(rèn)清了零售業(yè)的根本——是對(duì)供需匹配的訴求，無論是新物種盒馬，還是傳統(tǒng)零售巨頭的數(shù)字化改造，本質(zhì)上并沒能突破傳統(tǒng)零售的商業(yè)邏輯。

　　線下超市的供應(yīng)鏈更豐富，但是沒有價(jià)格優(yōu)勢，與前兩年電商的低價(jià)戰(zhàn)略不匹配，同時(shí)，近兩年興起的即時(shí)零售業(yè)態(tài)，與百貨商超的模式結(jié)合得更順滑。從國內(nèi)渠道趨勢看，線下渠道在過去多年受到線上渠道的擠壓呈現(xiàn)負(fù)增長，但今年起非常堅(jiān)挺地回到1.8%的正增長，電商巨頭在幫商超們完成線上化轉(zhuǎn)型之后，價(jià)值逐漸降低。

　　同時(shí)也包括對(duì)于“消費(fèi)升級(jí)”的理解誤差，隨著消費(fèi)趨勢變遷，消費(fèi)者需求的日益細(xì)分和多元化，對(duì)線上線下零售都提出了新的要求。來自小業(yè)態(tài)和折扣店等新的模式以及區(qū)域性零售商在激烈的競爭格局下贏得消費(fèi)者，它們聚焦當(dāng)?shù)厥袌觯屜M(fèi)者對(duì)產(chǎn)品認(rèn)可，對(duì)價(jià)格認(rèn)可，同時(shí)對(duì)服務(wù)也認(rèn)可。

　　零售的本質(zhì)是讓供需更好的對(duì)接，山姆打遍中國無敵手，主要依托于特色化供給帶來的低價(jià)供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是成本，如何利用產(chǎn)業(yè)帶源頭廠家的價(jià)格優(yōu)勢，從供給端驅(qū)動(dòng)才是根本的出路。

　　阿里在錯(cuò)判之后，放棄新零售概念，但并沒有放棄線上線下融合新模式的探索，不久前，1688在鄭州機(jī)場開了一家“1688河南選品中心”，就是這一探索的具體表現(xiàn)，核心是便宜。

　　或許，零售本就不分線上線下、新舊零售，能為用戶提供價(jià)廉物美的商品、能讓公司保持盈利，就是好零售。

　　如果說，阿里的新零售戰(zhàn)略當(dāng)初崛起就是時(shí)代的產(chǎn)物，那么，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)收縮，也是時(shí)代的必然，與其說阿里的新零售結(jié)束了，不如說戰(zhàn)場早已不在這里了，阿里放棄銀泰，線下戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移了。

　　結(jié)語：商界有這樣的說法，“贏了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代”。比如諾基亞，品質(zhì)再好，卻錯(cuò)過了數(shù)字化時(shí)代。對(duì)于阿里，可以這樣說，時(shí)代不同，趨勢也在變化，如今不再是無限拓寬邊界的好時(shí)代，保住主業(yè)、順勢而為才是當(dāng)下最好的商業(yè)解法。